L’ogre Amazon contre Alibaba et les 40 dragons

Juin est le mois des courses de bateaux-dragons à Shanghaï comme à Chicago. On y voit des équipes de vingt pagayeurs parfaitement synchronisés filer sur leur pirogue à la proue de démon. Bateau-Dragon est aussi le nom de code du plan d’Amazon pour devenir un acteur global de la logistique. Comprenez un monstre d’efficacité et d’innovation dans le transport international de marchandises qui, un jour, dépassera tous les autres, y compris Alibaba et ses 40 dragons.

Un géant de la logistique

Quand Jeff Bezos s’est lancé en 1995 dans la vente de livres en ligne, il n’envisageait pas d’en assurer la manutention, le stockage et la livraison. Aujourd’hui, son entreprise dispose d’une capacité logistique d’exception pour livrer les colis – de ses entrepôts à ses clients. Amazon est aujourd’hui quasi imbattable dans l’expédition aux consommateurs finals. Elle prend pied désormais dans le fret international avec ses services de transitaire maritime, ses semi-remorques et ses avions cargo. À mesure que l’ogre de Seattle (voir précédente chronique) grossit de la sorte, les temps et coûts de transport diminuent et sa clientèle s’élargit. Économie d’échelle, innovation de rupture, stratégie d’intégration verticale ouverte et sacrifice financier sont les piliers de son succès de logisticien.

Si vous êtes client, regardez à votre prochaine commande si elle porte la mention « Expédié par Amazon ». Elle signifie que l’entreprise s’est chargée du stockage, de la préparation, et de l’emballage de votre achat et qu’elle a organisé le transport du colis jusque chez vous – transport qui peut d’ailleurs être assuré soit par des prestataires – à l’instar la Poste, DHL, ou UPS -, soit par des camions et des employés d’Amazon. Notez que votre achat expédié par Amazon, admettons un grille-pain, ne vous a pas été forcément vendu par Amazon.

L’entreprise de Seattle propose ses services d’expéditeur aux vendeurs de sa place de marché. Elle ne les réserve pas à ses propres produits. Si, par exemple, votre choix s’est porté sur l’Aicok « fente large pour croque-monsieur et tranches à sept niveaux de dorage », le vendeur est Halokey, une entreprise de Shenzen. De Chine, elle aura approvisionné un des centres d’Amazon en Europe et lui aura versé par appareil environ cinq euros de frais de traitement (y compris le transport) et 0,3 euro par mois de frais de stockage. Il peut même se faire que vous ayez acheté votre grille-pain sur un site concurrent, comme Darty.com, et non sur Amazon.fr mais qu’il soit pourtant expédié par Amazon.

Des services offerts à ses concurrents

Le dragon Amazon ouvre ainsi les portes de son organisation et de ses installations logistiques à ses concurrents. C’est intrigant, non ? Pas tant que cela si on y réfléchit.

Primo, cette ouverture permet de bénéficier d’économies d’échelle. Expédier plus de volume rend possible d’investir dans de plus grandes installations ; et les plus grandes installations présentent un coût unitaire plus faible car leur coût fixe se répartit sur un plus grand nombre de colis. Les dépenses de R&D sont aussi un coût fixe ; donc mieux amorties avec du volume. Or, Amazon investit des sommes considérables dans l’innovation logistique. Songez à la livraison futuriste par drones à la porte de votre pavillon ou visualisez sur YouTube la robotisation à l’œuvre dans les entrepôts d’Amazon.

Secundo, expédier plus de volume procure un effet de levier pour mieux négocier avec ses fournisseurs, obtenir par exemple de meilleurs prix auprès des géants du fret à l’instar d’UPS ou de Fedex.

Tertio, ouvrir ses services à des tiers incite Amazon à mieux faire. Le danger de l’intégration exclusive est que les équipes de l’expédition aient tendance à se reposer sur leurs lauriers (Voir appendice, ci-dessous).

Quatro, l’ouverture des services logistiques à l’extérieur abreuve Amazon de nouvelles données. Si vous achetez votre grille-pain sur un site tiers et qu’Amazon se charge de l’expédition, Amazon vous connaîtra. Or la data, comme on dit aujourd’hui, est le nerf des affaires. Elle permet par exemple de lancer l’expédition d’un colis alors même que l’objet n’a pas encore été commandé. Non seulement la synchronisation des pagayeurs du Bateau-Dragon d’Amazon est parfaite mais ils s’élancent avant le top départ ! Pour en savoir plus sur cette invention, prenez connaissance du brevet n° US8615473B2 « Method and system for anticipatory package shipping ». Il appartient à Amazon Technologies Inc.

Cinquo, les clients abonnés d’Amazon profitent d’une offre encore plus étendue. Les produits expédiés par Amazon et vendus par des tiers peuvent bénéficier du label Prime. Les clients sont alors livrés sous deux jours et ne payent pas de frais de livraison pour le colis qu’ils reçoivent.

Tirer profit des services

Cette façon de faire d’Amazon n’est pas réservée à la logistique. Elle fait sa fortune dans les services informatiques en nuage (stockage, calcul, et analyse de données, outils de développement et de gestion, etc.). Ils lui rapportent aujourd’hui près de 20 milliards de recettes et se classent en part de marché très loin devant ceux de Microsoft, Google et IBM. Enfin et surtout, ils représentent l’essentiel des profits du groupe.

Par contraste, la logistique est, semble-t-il, un foyer de pertes. Une estimation qui date déjà de 2 ans l’évalue à 7 milliards de dollars, soit un peu plus de la moitié des recettes perçues venant à la fois des commissions payés par les tiers ayant opté pour le service d’expédition d’Amazon et de l’abonnement payé par les clients Prime. Ces derniers évidemment coûtent cher en logistique puisque pour 99 dollars par an ils bénéficient d’une livraison gratuite.

Petit calcul de coin de table. Ils sont 100 millions et représentent 4 milliards de livraisons (non comprises les expéditions de tiers prises en charge par Amazon mais rémunérées), soit 40 livraisons par an. En supposant que leur abonnement serve exclusivement à couvrir les coûts de logistique pour les servir, Amazon perdrait de l’argent au-delà d’un seuil de 2,5 euros par livraison.

Un seuil vraiment très bas. Si bas que la viabilité du modèle de croissance d’Amazon est périodiquement questionnée. Les clients « Prime » dépensent deux fois plus que les autres et leur nombre devrait continuer de grossir à toute allure. Ils sont incités à acheter plus car ils payent un forfait annuel et ne payent plus ensuite les frais de livraison. En outre, ils ont droit à toute une série de goodies et autres bounties : séries originales et films cultes, espace de stockage des photos, prêt de livre pour les possesseurs de la liseuse Kindle, livraison en 2 heures dans certaines métropoles, etc.

Aux États-Unis, près d’un client sur deux d’Amazon est désormais abonné à Prime. Évidemment, si ces clients commandent séparément leur nouvelle brosse à dents puis un tube de dentifrice, le dernier CD paru et ensuite le livre à succès du moment, ou encore le flacon de crème à bronzer pour l’été et après la serviette de plage cela fait un très grand nombre de petits colis à préparer et à livrer à marge inexistante ou à perte.

Mais Amazon a les moyens de réagir : en facilitant le regroupement des achats grâce à des boutons électroniques spéciaux pour les emplettes récurrentes ; en augmentant le prix du forfait – en janvier dernier aux États-Unis l’abonnement mensuel est ainsi passé de 2 à 12,99 dollar – ; et bien sûr en pagayant de plus en plus vite pour réduire ses coûts de préparation et transport de paquets.

Un géant du commerce international

Le bateau-dragon d’Amazon s’essaye maintenant à la course au large. Il déploie ses ailes avec sa flotte d’avions cargo et son hub à Cincinnati, loue de l’espace sur les porte-conteneurs, et numérise les activités de transitaire. La majorité des vendeurs de sa place de marché sont des entreprises non américaines, en particulier chinoises à l’exemple du marchand de grille-pain déjà mentionné. En tout, on estime que le quart des ventes d’Amazon par des tiers est réalisé avec des produits qui ont traversé au moins une frontière. Elles connaissent une croissance très rapide et pourraient atteindre 1.200 milliards de dollars en 2021 contre 400 aujourd’hui.

Or la logistique internationale a des poches de coûts qui pourraient être drastiquement réduites. Un paquet de 70 kg expédié par avion entre Shanghai et Londres met trois fois plus de temps et coûte quatre fois plus cher qu’un passager du même poids. Et lui a droit en plus à un bagage en soute et une boisson et une collation gratuites !

À ces raisons d’Amazon d’entrer dans la logistique globale s’ajoute la rivalité d’Alibaba.

Le modèle concurrent d’Alibaba

Contrairement à la firme américaine, le dragon chinois du commerce électronique est peu intégré. Il assure pareillement la moitié de ce commerce dans son fief national, mais sans actifs en dur comme des entrepôts ou des magasins de briques et mortier. C’est un ensemble de places de marché, à l’instar de Taobao qui met en relation des vendeurs et acheteurs, particuliers ou petites entreprises. Il n’achète pas pour revendre et ne gère ni stockage ni livraison. Il est en revanche au sommet d’une pyramide logistique.

Alibaba a en effet fondé un consortium d’entreprises regroupant une quarantaine de grands expéditeurs et transporteurs chinois, Cainiao Smart Logistics Network, dont il détient la majorité. Cette troupe de dragons maîtrise plus des deux tiers du marché chinois des colis, soit le chiffre saisissant de 30 millions de paquets par jour en moyenne, ou, plus impressionnant encore, 812 millions pour la seule journée du 11 novembre 2017, fête des célibataires. « Maîtrise », et non « opère », car Cainiao est avant tout une entreprise de données qui collecte, traite et partage les informations de ses membres et de leurs sous-traitants, soit la plupart des centres de stockage et de distribution ainsi que des transporteurs de marchandise du pays. Cainiao réalise le gros de son activité en Chine mais est en train de s’étendre dans le monde entier. Son objectif est de permettre aux fournisseurs d’atteindre un client étranger dans un délai trois jours.

Le choc Amazon-Alibaba

Amazon et sa logistique globale intégrée et Alibaba et ses quarante dragons de Cainiao cherchent ainsi à faciliter les échanges entre acheteurs et vendeurs de différents pays. Vous connaissez Amazon.com et ses déclinaisons nationales.fr,.de ou.it, mais peut-être pas encore Aliexpress.com, la place de marché internationale d’Alibaba qui met en contact des vendeurs, surtout chinois, avec le reste du monde. Elle est aujourd’hui la première en Russie et connaît un certain succès en Espagne et au Brésil. Peu de chances aussi que vous connaissiez 1688.com. Ce n’est pas la copie chinoise d’une célèbre marque de bière alsacienne mais la place de marché d’Alibaba spécialisée dans les échanges entre entreprises, en particulier de PME. Là encore, l’internationalisation passe par une offre de services qui comprend dédouanement et logistique.

De son côté, Amazon n’est pas en reste. L’entreprise des Seattle est en particulier intéressée par le marché chinois où elle est très peu présente. Or les consommateurs de la classe moyenne et supérieure sont attirés par certains produits de l’étranger, des produits de marque bien sûr mais aussi des produits dont la qualité sanitaire est jugée sans risque, contrairement aux produits locaux à l’instar du lait en poudre. Là encore une logistique internationale innovante, efficace et fiable est un avantage clef.

Les deux bateaux-dragons sont désormais bien lancés dans la course à la logistique globale. Difficile de prévoir les places à l’arrivée car la compétition ne fait que commencer.

Dernier ouvrage publié par François Lévêque : « Les habits neufs de la concurrence : ces entreprises qui innovent et raflent tout » (éditions Odile Jacob).


Appendice : Faire ou faire-faire ?

Faire soi-même ou faire faire par d’autres est une décision stratégique classique d’entreprise. Un constructeur automobile, par exemple, fait lui-même le moteur et la carrosserie dans ses ateliers mais « fait faire » les pneus et les phares par des fournisseurs d’équipement à qui il les achète. Pourquoi ? Cette question de l’intégration verticale a été étudiée en long et en large par l’analyse économique depuis maintenant près d’un siècle.

Tout commence par un des articles les plus cités de la littérature économique : La nature de la firme de Ronald Coase publié en 1937. Ce grand économiste britannique, qui a fait l’essentiel de sa carrière à l’Université de Chicago, conçoit pour la première fois l’entreprise comme un mécanisme alternatif du marché dans l’allocation des ressources. C’est en effet ses dirigeants qui décident que telle machine de la société sera attribuée à tels atelier ou usine, ou que telle pièce intermédiaire de fabrication sera reprise ensuite dans telle ligne de production.

D’où alors la question du choix entre faire appel au marché en passant un contrat avec un fournisseur extérieur ou bien s’arranger pour produire soi-même. Intuitivement, vous êtes tenté de répondre faire-faire si c’est moins cher que produire en interne, et produire en interne dans le cas inverse. Bref, comparer les coûts de production du fournisseur extérieur et de la fabrication en interne.

C’est juste mais insuffisant car, et c’est là le pas de géant de Coase, l’allocation des ressources par le marché ou dans l’entreprise n’est pas un mécanisme gratuit. En sus des coûts de production, il y a les coûts de transaction, les coûts pour passer un contrat avec un fournisseur et les coûts pour transmettre un ordre et le faire exécuter dans l’entreprise. Ces coûts vous paraissent sans doute négligeables mais c’est que vous ne percevez pas que passer un contrat réclame de collecter de l’information (le fournisseur est-il fiable ? Son prix correct ?), de rédiger un contrat en bonne et due forme, de s’assurer de sa bonne exécution et de traiter l’affaire en cas de litige.

De même, transmettre un ordre et le faire respecter réclament des informations, une organisation hiérarchique interne, un règlement intérieur, du reporting, de la négociation, etc. Les échanges dans l’entreprise ou par le marché ne se déroulent pas dans le vide. C’est comme en physique, il y a des frottements. Il faut donc comparer la somme coût de production plus coût de transaction, et non simplement mettre en regard le coût de production du fournisseur et de la chaîne de fabrication interne.

La réponse moderne à la question faire ou faire-faire est plus compliquée. Elle repose sur deux concepts aux termes barbares : contrat incomplet et droit de contrôle résiduel. Le premier signifie que faute d’information suffisante, en particulier sur le futur, un contrat, par exemple de fourniture, ne peut pas prévoir tous les cas de figure. Il présente fatalement des trous. Celui qui peut les boucher doit en avoir le droit, c’est l’idée de droit résiduel, droit dont dispose par construction le propriétaire car c’est lui qui contrôle les actifs (bâtiments, machines, stocks, brevets, etc.).

Ce contrôle a deux effets. D’un côté, il réduit l’opportunisme : il y a moins de risque de dépendre de ses propres équipements et troupes que de ceux d’un fournisseur. D’un autre, il est moins incitatif à faire des efforts par exemple de productivité ou d’innovation. Dans le cas du fournisseur, il a intérêt à faire de son mieux car il en récoltera tous les fruits. Dans le cas des dites troupes, si l’usine ou la filiale font mieux, le bénéfice ira à l’entreprise et ses actionnaires et seulement une partie, par exemple à travers des primes sur le salaire, à ceux qui ont déployé les efforts.

The Conversation _____

Par François LévêqueProfesseur d’économie, Mines ParisTech

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation

Source: La Tribune – https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/l-ogre-amazon-contre-alibaba-et-les-40-dragons-784768.html

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